“1至9月份，我们凭借这套前置管控方法，累计审减非必需采购计划26项，从源头上节约资金220余万元。”在枣矿集团付村煤业公司业务运营中心，业务主办张阳指着“云库存”平台的实时数据介绍道。

今年以来，付村煤业公司深入贯彻落实“厉行节约、严控成本”工作部署，构建起全员参与、全过程控制、全要素管理的全面成本管理体系，让精益管理“炼出”实实在在的效益。

向生产环节要效益

“降本就要找到‘源头’，我们从生产源头抓起，向成本根源发力，将精细化管理，渗透到生产的每一个环节。”该公司副经理王树亮介绍。

他们将马集断层西面资源整合为103_上16大工作面，直接省去一个切眼的施工和“一安一撤”的整套流程，综合节支近千万元。

类似的巧思随处可见——东六、东十采区闲置巷道变身单轨吊充电硐室，节省掘进费用180万元；将103_上16工作面运输巷改为103_下11工作面掘进期间回风巷，减少岩巷掘进155米。“一巷多用”的创新实践，不仅满足了规程的硬性要求，更实现了工程成本的大幅优化。

这种精打细算同样贯穿于日常运营。该公司洗煤厂通过优化工艺与强化管控，电费、介耗、浮选药剂分别下降3%、9%和15，矸石带煤率下降40%，而处理能力与回收率则逆势提升。

与此同时，一场关于“时间”的精准调度也在上演。他们创新实施“1小时弹性交接班”，主动将生产向电价更低的深谷时段倾斜，每月可节约14万元。

向物资管理要效益

有库存不采购、有旧物不采购、有未到货计划不采购——这“三不原则”是付村煤业公司一直以来经营管控的铁律。

该公司聚焦生产、经营、管理“三环节”和机关费用“一重点”，制定下发了付村煤业《关于“厉行节约严控成本”的实施意见》，重新修订了《加强非生产性支出管理办法》，进一步提升矿井经济运行质量。

“我们建立了分管领导牵头、专业科室统筹、基层单位落实的闲置资产‘三级盘活’新模式，通过清仓利库、强化闲置物资处置、优化设备资源等举措，仅上半年就盘活金额435万元，极大地降低了企业运营成本。”该公司业务运营中心主任贾广水说。

不仅如此，该公司还成立了井下、地面两支物检队伍，常态化开展巡检，曝光浪费现象，截至9月，已开展百余期检查，揪出各类浪费现象200余条，推动物资管理从“管得了”向“管得好”深化。

以对标管理促提升

如何让降本增效真正融入持续的价值创造？他们的答案是——打开视野，向外对标。

为全面提升对标管理水平，该公司不断巩固对标管理体系，聚焦“安全生产、经营创效、质量效益、降本增效”四大领域，精准开展“靶向对标”，形成涵盖45项关键指标的对标项目体系，并引入行业“专家智库”进行现场诊断，量身定制优化方案。

据了解，1-9月份，该公司各单位组织外出对标39次，涉及5个专业16个单位，形成学习转化报告31份。

“我们还从内部对标入手，将各单位‘避峰填谷’执行情况纳入考核，仅三季度实现节电55.6万度。”该公司机电管理部部长乔东介绍。

他们对采煤、掘进、主提、主运、洗煤等专业每旬用电率进行考核兑现，考核结果与绩效挂钩，有效激发了基层单位的积极性和主动性。

此外，该公司还系统提炼生产、经营各环节的优秀案例，编撰形成《付村煤业降本增效手册》，成为职工随手可查的“行动指南”。

“实践证明，降本增效更重要的是‘向管理要效益’，只有建立长效机制，将精益管理融入每个环节，才能夯实企业高质量发展的根基。”该公司经理侯晓松说。

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