“内部协同是山东能源、枣矿集团深入贯彻党中央‘构建国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进新发展格局’决策部署，推动企业融合发展、优化资源配置的重要举措，我们必须全面融入融合‘大协同’战略，打通内循环、激活双循环，实现整体效益最大化。”枣矿集团柴里煤矿矿长杨明在内部协同推进会上说。

2023年以来，柴里煤矿认真落实山东能源内部协同整体工作要求，建章立制，明确职责，规范流程，积极参与，实现了主业需求降本、非煤供应增效，取得了良好协同成效。

（内部协同推进会）

以协同思维整合主业资源

“什么是协同？怎么抓好协同？”

“协同就是‘协’和‘同’。‘协’就是团结、同步、协调、合作，协是过程；‘同’是各方共同努力而达成的最优结果，同是目标。”

柴里煤矿认真贯彻协同理念，聚焦矿井中心工作，立足管理、资源、业务、人员、市场、产业“六大协同”，构建了一项目、一调研、一审核、一合同、一通报“五个一”内部协同新机制，按年、季、月科学编制协同事项清单，强化采掘机运通、产运洗销供等专业的深度协同，逐渐固化形成独具“柴里特色”的协同管理模式。

（内部协同推进会现场）

“在管理协同上，结合老矿摊子大、人员多、成本高的实际，我们构建‘显性成本+隐性成本’双管齐下的‘双六零’成本管控体系，成立六个工作专班，分工协作，推动矿井经营质效持续提升。2023年以来，全矿累计完成修旧利废1450万元，调剂利用536万元，降本创效7173万元。”柴里煤矿经济运行中心主任李守民说。

在材料资源协同上，该矿实施集中管理、按需领用，取消了基层小仓库，在集团公司内部率先推行材料集中管理，优配调剂，资源共享，提高了材料供应保障能力。

在业务协同上，成立政策研究办公室，明确8个政策研究小组、15项政策创效课题，研读政策，利用政策，2023年累计实现政策创效3140万元。

（业务协同）

在人员协同上，坚持把人工成本作为最大成本，在集团公司内部率先启动选煤厂劳动组织优化，实现生产与辅助系统剥离，将富余人员61人补充到地面缺员单位。开展区队“四小员”专项改革，实施工资集中核算、材料集中管理、配件集中加工的模式，精简人员26人，优化采掘生产单位富余人员48人调整到掘进综合服务队，专职负责掘进后路皮带运行和维护。

在市场协同上，成立集中核算中心，对各单位提供核算服务，组建地面装卸队，用女工代替男工的方式，优化男工到井下岗位，由女工负责生产物料的装卸，为井下生产辅助单位提供物料装卸车服务。

（人员协同）

在产业协同上，将荣达公司运输修造厂同质化整合到矿机电设备制修厂，将生活用水车间整合到矿井水处理车间，提高了专业化服务水平。

“2023年以来，全矿协同4045万元，实现协同创效108万元，价格降本83万元。”李守民说。

以发展思维提升非煤质效

“作为协同需求方，我们按照枣矿集团‘内部协同不外委’的协同工作要求，积极承接非煤产业、支护领域各项工作任务，凡在矿能够承揽的能力范围内，能揽尽揽，实现效益最大化，走出一条协同引领高质量发展的新路子。”柴里煤矿副矿长吴鸿飞说。

（枣矿中兴赛普特公司）

他们聚焦山东能源“3+3产业”体系，抢抓枣矿集团“转型突破”历史机遇，进一步优化产业结构，按照枣矿集团非煤发展转型及矿山支护产业整合要求，整合荣达公司、高晟公司、顺翔公司、弘大公司等6家支护材料厂网点，成立枣矿中兴赛普特公司，仅用28天，就完成了三条锚杆生产设备、三条W型钢带生产线、一条全自动锚杆盘生产线、三台六角网机、十台菱形网机等一批矿山支护设备，5月28日顺利投产运营。

“2023年以来，我们累计实现收入3037万元、利润280万元，切实肩负起非煤改革重任，不负集团公司各级领导重托。”枣矿集团中兴赛普特公司经理马刚说。

（荣达铸造）

在此基础上，他们推行荣达公司模拟职业经理人运行机制，实施扁平化机构设置，合并2/3的内部机构，减少44.6%的在册用工，降低直接成本521元/吨；实施区域销售代理，稳定每月1000吨的销售订单，确保一期、二期生产线满负荷运行，严把产品质量关，确保产品质量合格率稳定在95%以上。

贝斯特公司通过协同平台查询捕捉业务信息，跟进内蒙古金正泰、山能重装大族公司等地外部市场，成功开发了金鸡滩、山能重装乾泰公司、中兴慧通公司等枣矿集团外及驻外单位的行车维保业务，打造起重设备、矿用车辆等制造、维修业务固定产品和优势项目，保证了企业持续生产经营，提升了企业市场信誉。

（贝斯特公司职工正在研究创新优化矿用车辆轴承）

“下一步，我们将不断扩大与兄弟单位的内部协同，真正实现资源共享、优势互补、风险受控，全面提升矿井创收创效能力，为加快构建集团内部科学有序、高效运转的协同运行体系贡献柴里力量。”杨明说。

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