“加强生产经营过程中关键要素管控，持续深化内部市场化体系建设，着力提升经济运行质量。”作为薄煤层矿井，滨湖煤矿以集团公司系列会议精神为指引，聚焦内涵挖潜，创新经营机制，精准设置指标，发挥考核“指挥棒”作用，持续抓实“两化融合”管理，倾力打造薄煤层经营生产型矿井。

该矿把内部市场化运营作为“一把手”工程，注重顶层设计，健全组织架构，结合矿井管理模式和机构编制状况，本着扁平化管理原则，从上而下确立了矿对区队、区队对班组、班组对个人的“三个层级”市场主体，科学确定交易市场、交易价格、结算体系，确保了内部市场化规范运行。

“我们根据掘进生产计划，围绕掘进进尺、朴素质量标准化建设、工作质量、文明生产等方面，详细制定了内部市场化考核、工程质量验收、劳动纪律管理等多项制度，责任细化到人、奖罚兑现到人，摒弃了‘大锅饭’现象。”该矿综掘工区区长韩枫说，通过强化班清班结运行，有效提高了劳动效率和生产效益。

他们根据内部市场体系的专业性质，建立了煤炭、物供、电力、修理、租赁、车辆、后勤、人力资源、创新创效等九大市场主体，根据各市场主体对成本费用的控制情况，将成本费用逐级分解到区队，区队根据矿下达的结算单价，按工序再细分到班组、岗位工种，实行工资、材料费、电费、小型设备修理费纳入吨煤或进尺单价结算，大型设备修理费、租赁费、办公费等管理费用实行定额管理，从而形成各层级的价格体系，促使考核结算反映更加全面。

为加强服务型机关建设，该矿实施机关“1+3”绩效管理考核，建立明确、规范的运作考核结算制度，通过部门指标+个人绩效考评“双指标”绩效考核，对机关人员工作质量、服务质量、工作态度进行动态打分，与绩效考评挂钩，保障了各项任务目标顺利实现。

“我们打破经营指标‘一把尺子量到底’的单一考核体系，动态调整各专业的考核指标、权重，做到考核差异化、精准化。”该矿副总会计师孙刚说。

他们在年度预算分解基础上，严格落实月度预算考核和经营分析会议制度，针对内外部环境影响，分析研判商品煤产销量、收入、材料、修理费、电费等主要预算指标，充分考虑有利和不利差异，保证预算执行结果和薪酬考核挂勾。

“我们严格执行‘减人不减资、增人不增资’工资结算制度，用经济杠杆撬动基层单位减人提效的积极性，动态调整优化劳动组织，进一步优化人力人力资源管理。”该矿劳资科科长胡新建说，他们根据不同时期生产任务需要，持续优化劳动组织，工资分配向“脏险苦累差”的岗位倾斜，引导干部职工向采掘一线或重要岗位“回流”，进一步降低用工成本，实现控员提效。

坚持“为谁服务，谁支付费用”原则，该矿按照各市场主体完成的工作量、工作质量、成本费用，由矿对区队进行月度结算。交易双方所发生的劳务费用，利用结算票据，分别计入交易双方的收入和支出，由考核办结算划转费用。

“我们深入推进精益化管理、市场化考核、货币化结算，认真研究制定符合自身实际的管理制度，切实提高矿井经济运行质量，把集团公司转型突破工作部署落到实处。”该矿党委书记、矿长王成说。