“雏鹰计划”助飞人才
新安煤业公司党委
实施背景
新安煤业公司聚焦山东能源集团、枣矿集团优秀年轻干部培养要求，立足当前、着眼长远，做好年轻干部培养选拔，更好地优化公司人力资源结构，强化人才储备，形成结构合理、素质优良、衔接有序的人才梯队，为公司健康发展提供人才支撑，依托集团公司优秀年轻干部培养十项措施和“琢玉工程”成长路径，制定公司青年人才培养“雏鹰计划”。
具体措施
（一）拓宽源头储备。力争每年补充8-10名煤矿主体专业、2-3名党群经营专业全日制大学毕业生，完善大学毕业生见习期考核评选制度，毕业生考核合格全部进入管理或技术岗位。所有全日制大学生均纳入“琢玉工程”十年规划进行培养，持续完善考评机制，全程跟踪培养。加快安全生产、人力资源、党群经营、财务审计等专业人才培养步伐。
（三）建立健全人才库。采取专业推荐、竞聘选拔、组织考察、党委研究等多种方式，原则上将43岁以下、大专以上学历人员择优纳入人才库管理。入库人才考核实行年度考核、动态管理，人才考核工作与公司年度管理专技人员考核相结合。按照年度考核成绩，考核结果划分为“优秀”“良好”“一般”三个等次，考核结果为“一般”的，退出人才库。
（四）扎根基层历练。新入职大学生一律安排到基层区队、车间进行轮岗见习，确保基层一线成为培养年轻干部的主阵地。入职后必须从岗位工、班组长做起，原则上没有班组长、区队车间副职经历的不得提拔到区队长（车间正职、支部书记、主管工程师）职务，没有区队长（车间正职、支部书记、主管工程师）经历的不得提拔至科室正职及以上领导职务。逐步形成人才良性梯队建设规划。
（五）多向挂职锻炼。积极推进优秀年轻干部多岗位锻炼。
（六）定期轮岗交流。注重通过轮岗交流方式，多岗位、跨专业交流使用干部，帮助年轻干部克服路径依赖和思维惯性。原则上在班组、车间、区队、科室同一职务任职年限不超过3年，需进行轮岗交流；原则上单位内部不超过2年重新划分一次工作责任分工；原则上5年内各专业内部实现全部轮岗，且跨专业轮岗比例不低于20%。
（八）开展竞聘上岗。对基层单位、科室（中心）空缺的管理岗位采取竞聘上岗的方式，通过笔试、面试、考察测评，综合评定岗位人选。努力形成广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力的用人机制，构建一个唯才是举、人才辈出、人尽其才、才尽其用的人才成长成才环境。
（十）用好退出政策。对达到退出现岗位年龄的管理人员及时有序地退出实职管理岗位，转为协理员。同时，进一步强化管理人员年度考核结果运用，对考核“不称职”人员，进行诫勉、退出现岗位、免职等组织处理，及时调整不称职和不适宜担任现职的干部。
实施效果
（一）加大了培养青年人才“力度”。按照总工程师培养“六要素”和“1+1+1+N”育苗路线要求，筛选建立总工程师人才库6人，一人一策制定培养方案，精准培养技术人才后备队伍。围绕“不断优化人力资源结构，强化人才储备，形成结构合理、素质优良、衔接有序的人才梯队”开展工作，大力提拔“90后”年轻干部，自“31789”工作开展以来，共提拔“90后”大学生正科级16人，副科级19人。
（二）拓宽了培养青年人才“维度”。实施“招才引智”工程。今年新入职6名大学生，见习期内全部由党委组织科跟踪开展“双师带徒”和定向培养，采取“4+4+4”分专业分岗位进行历练。通过制定“双提升”工程。搭建学历、职称晋升平台，完善职称津贴、在职教育、成果专利激励政策。先后排查管理专技人员343人，纳入“双提升”工程管理专技人员243人，一人一策制定学历、职称“双提升”目标计划表，建立工作提醒台账，截至目前申报工程高级6人，政工9人，主动报名山东大学同等学力硕士学位山能班17人，通过考试7人。完成智能装备工程师纳新工作，针对采煤、掘进、机运、通防、洗煤、设备等6个专业、选聘26人、12个智能化装备的管理运行岗位，让“土专家”在管理技术通道展现新作为。
（三）提高了考核青年人才成长的“精准度”。年度干部考核结果运用“下”的人员共12人，其中免职、降职4人，改任非领导职务4人，调离4人，实现管理干部“能进能出、能上能下”。将机关科室人员工作写实评价纳入绩效工资考核内容，从而进一步加强机关科室人员的履职能力和工作作风，进一步促进思想大解放、作风大改进、能力大提升。
