枣矿集团滨湖煤矿认真落实山东能源“六精六提”融合管理总体要求，以“降成本、提效益、提效率”为奋斗目标，按照“以点带面、规范运作、固化提升”的工作步骤，将“精益区队”建设与现场实际工作融汇贯通，不断提高经营管理质效，激活内生动力，为“阳光滨湖”高质量可持续发展打下坚实基础。

（加强设备精益化管理）

他们把生产管理精益化作为提效率的重要举措，开展精益诊断分析活动，建立跟班写实台账，规范生产岗位作业流程，更新标准作业书、标准作业卡30余项，对劳动组织、工序衔接等生产环节存在的问题，利用精益工具有针对性地进行优化改善，不断提高现场作业质量。

“我们在综采二区试点开展TPM精益设备管理，制定注油基准书、点检标准基准书、清扫基准书23项，建立设备应急处置响应机制，抓好设备的日常维护保养，提高设备开机率，延长设备使用寿命，通过建立数据分析，设备故障率减少25%。”该矿运营管理中心主任李银说。

（抓好生产现场精细化管理）

他们把质量管理精益化作为提标准主要抓手，建立以质量提标准、以质量保安全、以质量促效益的全流程质量管理体系，采取质量验收与实际工作相结合的系统管控模式，将精益管理融入质量管控全过程，推动顶层设计、过程控制、结果考核三个层面工程质量的全面提升。

该矿以全面预算管理制度为基础，将各项成本逐级分解落实到区队、班组岗位，制定形成市场化定额价格体系，建立全覆盖、无缝隙的目标管理责任体系，加强内部成本管控，严格考核兑现，物资回收率达到97%以上，其中单轨吊、焊管等专用材料回收率达到100%。

（打造标准化专业库房）

“我们加强内部市场化、精益化管理，对日清日结、物资管理、物流运输、识别浪费等模块采取定期督促检查，实行周预警、季达标的考核方式，职工通过手机扫码实时查询劳动价值，收入分配更加公开透明。”该矿运营管理中心管理人员陈伟说。

他们持续完善物供、运输两端管理体系，优化供、运环节，“精准把脉”，“对症下药”找准制运输环节的障碍，寻求“线下+系统”运输考核的突破“点”，全面提高物资配送效率，为生产释放后勤保障能力。

该矿以价值创造为出发点，着力突破关键制约因素，整合自主改善平台，建立零活高效的改善激励机制，激活全员自主改善能力，1-8月全矿累计完成自主改善项目152项，全面提高了广大职工参与的积极性。

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