枣矿集团新安煤业聚焦“两增三降四提升”要求，针对经济运行中的关键节点、薄弱环节和潜在增长点，通过延伸“两个空间”、拧紧“两个链条”、严格“双控管理”，搭建“九要素经营全价值链管控平台”，持续提升矿井精益管控水平。

聚焦挖潜创效，延伸“两个空间”

新安煤业紧紧围绕“效率效益”，全力推进经营管控工作。为真正实现“瘦身强体”降本增效，企业最大限度地消除时间和空间上的浪费。

在延伸生产源头降本空间方面，他们坚持从设计优化、工艺优化、支护优化着手。通过科学优化 316 采区工作面布置和生产，减少掘进工程量以及材料设备投入。同时，坚持地质“透明化”管理，在工作面过断层、冲刷带等顶板异常区域期间，每天动态更新现场地质剖面图，及时调整割煤工艺，为安全生产提供超前的技术服务，避免技术性浪费。

（新安煤业专业组在井下考核工作面情况）

为了延伸销售龙头创效空间，他们持续加大煤炭洗选销售创效力度。根据客户需求和市场价格，动态调整配煤方案，提高高硫煤性价比，提升精煤创效能力。严格落实煤质管控机制，层层压实煤质管理责任，实施日检查、周预测、月分析的煤质管理制度，并加大对煤质的考核和奖惩力度，确保“产、运、储、销”各个环节的煤质管理。严格控制洗混、矸石、煤泥、介耗等指标，加强去煤泥化副产品质量考核，将煤泥矸发热量控制在 1000 大卡以内。

聚焦目标导向，拧紧“两个链条”

新安煤业坚持将成本管控融入生产经营的各个环节，遵循“标准先行、刚性考核、落实到位”的原则，修订完善物资管控办法，采取多项措施降低运行成本。

为拧紧供应链，他们持续推进采购机制改革，优化库存结构。同时，推行物资精益化管理，全面清查大小型设备及配件，理顺材料管理系统，将所有库存设备和材料全部上线管理。严格把控采购计划审批、基层单位领用、现场使用管理和考核奖惩兑现等“四道关口”，最大程度减少投入，杜绝浪费。

（新安煤业督查部门在检查仓库库存情况）

此外，他们还强化定额管理，灵活运用市场化管理机制，推行区队“积分制”考核，在政策范围内赋予区队更多工资分配自主权，以经济杠杆调动全员节支增收的积极性和主动性。坚持精益对标与自主管理区队相结合，对掘进工效、采煤工效和成本管控进行对标考核，让干部职工在安全质量任务、成本管控和对标提升等方面都能获得收入，通过收入多元化推动主业创效，稳定矿井经营大局。

在拧紧价值链方面，他们坚持量入为出，实施“年季月日”四时预算，加强预算执行过程管控，做好全年目标分解和承包政策制定工作，严格月度经济运行分析制度，逐月分析“收、支、余、量、本、利”情况，进行全流程、全环节、全要素的成本动因分析，严控费用外流总量，实现“外控支出、内增效益”，不断提升经营管控成效。

聚焦效率提升，严格“双控管理”

新安煤业牢固树立过紧日子思想，强化降本节支意识，坚持“预算控制、比例控制、人均额度控制、事先报备控制”原则，推动成本管理由事后核算向全过程、全流程管控转变。

在严控生产过程方面，他们准确把握生产节奏，合理衔接开采，实现人、机“高效协同”，全面消除无效出勤、无效工程和无效投入。扎实推进装备升级改造，将在 316 采区首采工作面配备成套智能化开采设备，以此提高采煤效率。实施“重点头+普通头”管理模式，将资源向重点头倾斜，加快施工进度。

（新安煤业开展蓝盔行动节电检查）

在严控工作流程方面，他们持续完善“全员全岗位市场化”考核体系，通过岗位提效和劳动组织优化，实现人员和岗位的最优化组合，充分释放人员和岗位活力。按照“人员精干、一人多岗、一岗多职”原则，成立结算中心集中办公，减少核算员配置 11 人，将其分流充实到生产岗位。同时，他们持续完善薪酬分配制度，将绩效薪酬考核与安全生产、降本创效等方面相结合，构建“绩效+创效”考核结算模式，树立“想挣钱到一线”的收入分配导向，利用经济杠杆推动人员向井下单位和创效岗位流动。 

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