枣矿集团田陈煤矿认真贯彻落实山东能源“两增三降四提升”活动要求，着力构建“十大”管控体系，持续优化创新创效激励机制，完善薪资结算考核管理，规范岗位业绩奖惩兑现，持续增强全员经营意识，确保“两化融合”管理走深走实。

（构建专业化修理市场）

田陈煤矿坚持以全面预算目标作为年度生产经营管理的主要抓手和考核基点，着力完善考核制度，压实管控责任，实施精准激励，确保实现预算目标。结合矿井生产经营工作实际，全面谋划，精细测算，倒排收入，严控成本，统筹安排，有保有压，确保预算合理。创新实行“双维度”分解、“网格化”管控。“双维度”分解即：层级维度上，矿将目标分解到专业（科室），专业（科室）将目标分解到单位（区队），单位（区队）将目标分解到班组；时间维度上，各层级预算主体将年度目标分解到季度、到月。“网格化”管控即：矿进行自上而下的垂直管控，专业与专业、科室与科室、区队与区队、班组与班组，进行横向配合，密切协同、互为支撑。

坚持精益运营管理思想，持续健全和完善各层级精益运营管理组织或机构，充分利用精益管理工具，质效提升上做加法，成本节支上做减法，力求各项工作目标有提升、有突破。矿、专业、区队三级预算管理主体各自建立健全目标考核和精益管理制度，层层压实责任，层层管控到位，严格落实目标考核奖惩，确保各项预算全过程、全方位、全层级受控。围绕数量、质量、比率型目标，分月管控，按月考核，逐月完成，稳步推进；重点工作、重点工程、创模建制等节点型目标，逐项分解阶段性工作任务，分步实施，各个推进，按时验收，逐项考核。

（成立专业化维修队伍）

田陈煤矿深化内部市场运营管理体系，综合考虑劳动付出、贡献大小、作业环境等因素，合理拉开收入差距，提高市场化工资权重。合格产品按价计量结算，成本费用节奖超罚，高质高效高回报，低质低效低收入，吃安全质量饭、挣安全质量钱。健全结算价格体系，丰富产品门类品种，规范产品质量标准，市场主体间开展对等交易，配套完善各类制度流程，保证内部市场交易的合理、合规、公平、公正，持续激发各市场主体参与交易的积极性，调动各单位在高产高效、保质保量、节支降本、创新提升等各方面的工作主动性，实现预算执行与市场化运作的协同提升，促进各项预算指标顺利完成。强化考核重点，采煤区队挂钩商品煤量，掘进区队挂钩直巷进尺，采掘服务定额考核，辅助区队按权重挂钩商品煤量、进尺，防冲队挂钩钻孔进尺，物业后勤挂钩服务质量承责考核，煤炭运销中心挂钩商品煤销量，选煤厂挂钩精煤产量和回收率，煤质管理中心挂钩煤质指标，安全监察处挂钩安全业绩，制修厂计件考核，非煤单位挂钩经营业绩、重点考核外部业务创收。

（未经授权禁止转载）