枣矿集团电力公司用好“两化融合”无形之手，树立“经营管理引方向”的理念，打造大数据业务平台，注重合同效能分析，优化薪酬分配机制，推动企业实现优质高效发展。

打造平台，练好“基本功”

“检测中心和文兴公司一月份的销售目标和利润目标临近考核线，请两家单位高度重视，采取有效措施破解难题。”在电力公司二月份经济运行分析会议上，“两化融合”办公室负责人王昕逐一对各单位经营数据进行分析，并“对症开方”。

作为拥有十家在营实体单位的电力公司，仅有两名工作人员的“两化融合”办公室如何做到对各家实体单位经营数据分析研判的如此清晰，他们的秘密武器就是研发了枣矿集团首款“两化融合”软件系统，运用好大数据资源，练就好经营管控“基本功”。

2022年，电力公司依据本部和各实体单位工作特点，打造了具有电力特色的“两化融合”大数据平台，将物资、能耗、设备、营销等数据实时更新，对市场目标、销售目标、生产目标、质量目标、利润目标等硬指标进行量化分析，为公司经营决策提供依据。大数据平台能够深入分析年度生产经营形势及预算影响因素，强化预算控制、目标考核能力分析，形成经营数据报告，通过月度经济运行分析会分析机制，进行预警通报，加大事中控制、纠偏堵漏力度，推动经济运行平稳有序。

完善机制，舞动“指挥棒”

该公司注重发挥好两化融合“指挥棒”作用，利用智能化管理手段将成本管控与市场化、精益化深度融合。他们加大全层级考核力度，以考核传导工作压力，推动经营意识、成本意识、利润意识根植于各科室、各单位，广大职工牢固树立“人人都是经营者，岗岗都是效益源”的理念。

在对标历史数据的基础上，建立合同效能分析机制，以合同管理为核心，强化合同效能分析，突出合同的效率、效益、效果，重点分析能耗、能力、能动，精准辨识项目合同经营风险，保证公司经营良性发展。

通过合同效能分析，打好成本管控“算盘”，牢固树立节约意识，加大成本压缩力度，一切成本都要压缩，经营指标完成不好，将会影响工资成本预算。将成本压控重心下沉施工现场，注重电力工程施工过程成本预测、分析、控制、核算，最大化降低生产成本。对变电所的运行情况、功率因数进行分析，适时调整电网电量，使内部电网更加经济、高效、精准运营。加强电力施工材料、修理费、租赁费、运输费、零星工程控制，多渠道控制节约成本，从源头上减少非生产性支出。

绩效联动，鼓足“精气神”

该公司建立了“以效定薪、薪效联动”分配机制，优化设置了基础工资、效益工资的发放比例，以“市场化”考核为手段，向技术骨干、创新创效、劳动付出大、外部创效多的岗位做倾斜，薪酬分配日趋合理，鼓足了全员干事创业的“精气神”。

在2023年1月11日的早调会上，该公司经管科长夏阳宣布对外部市场创效的安运公司职工郭强奖励兑现1.14万元，这是对“以效定薪、薪效联动”分配机制的生动诠释。2022年，郭强主动对接山东移动公司基站光伏发电改造项目，合同金额8.9万元，实现利润3.8万元，为企业可持续发展增添了新的利润点。

“我们完善了绩效计算办法，对全员实施全方位、全过程精细化管理，强化考核落实质量，严格生产过程控制，责任细化到人，奖罚兑现到人，推动实现任务指标化、考核数据化、管理系统化。”电力公司薛城开关厂党支部书记、经营厂长王博说。通过全面完善考核机制，充分发挥市场化在提高效率、激发干劲、降低成本上的“杠杆”作用，建立“能者多劳、劳者多得、能者多得”的工资分配机制，实现刚性考核与结算，进一步提高职工的工作积极性。

（未经授权禁止转载)