今年以来，柴里煤矿在生产极为困难、经营极为被动的情况下，将精益化、市场化“两化融合”作为提升经营质效的重要举措，建机制、明责任，抓落实、严考核，着力提升管理质量、运行质量，为生产好转后快速扭转经济形势提供了强力支撑和坚实保障。
全面铺开“精益标杆”示范点建设
“按照侯宇刚董事长抓实‘两化融合’，打造更多精准管理示范点的要求，我们深入开展样板单位建设，建设精益定额、精益物资、精益现场三个示范点，建设内部市场化样板单位11家，实施精益项目3个。”柴里煤矿副矿长吴鸿飞说。
据介绍，该矿通过实施精益定额示范点创建，对定额员实行归口管理，根据采掘头面生产条件，动态制订作业定额和采掘区队定员，重新制定吨煤、延米及劳动用工单价，建立健全各类统计分析表。
实施精益物资示范点创建，建立健全物资计划、到货验收、库存管理、发放领用、现场消耗、积压物资调剂、物资回收、修旧利废、残值再生等九个环节管理标准，并以井口超市为依托，打造“6S”精益库存管理示范点。
实施精益现场示范点创建，以机电设备制修厂电液控为基础，依托9大加工基地，广泛开展群众性修旧利废活动。截至目前，他们建设修旧利废岗点30个，拓展修旧利废项目20余项。
构建“四提三控两优”体系
该矿将降本增效作为挖掘内部潜力、提升矿井经济效益的重要举措，围绕提质提效提产率、节材节电节费用，构建“四提三控两优”降本创效体系。
他们进一步提高升井原煤质量、资源回收率、洗煤回收率、政策创效能力，压控生产成本、管理费用、不良存量资产，优化劳动组织、设备配置，明确每项创效目标和措施，确保各项成本费用保持在合理水平。
“我们确立了20个降本增效项目，逐项制定降本创效目标，并落实到7个专业和12个职能科室。”柴里煤矿运营管理中心主任李守民说。
在此基础上，他们成立工程技术专家组和机电设备专家组，对生产设计、生产布局、工艺流程、洗选产品结构、质量控制、影响因素等全流程进行诊断分析，实施项目改善“五步法”，制定13项精益大项目降本创效目标，明确责任部门、责任人、完成时间等，形成改善清单，制订改善方案，完善生产流程环节，建立横向协同、垂直管控的考核机制，确保项目落实落地。
深挖精益物资管理潜力
“9月份，我们提前6天完成263下31工作面大型设备安全运输，供应回收物料4600余车，确保采掘头面用料需求，真正为采煤出炭、掘进打窑腾出了更多精力。”柴里煤矿物料队队长田久伟说。
为提高生产要素配置效率，充分释放市场机制潜能，柴里煤矿将原来由多家单位共同承担的物料配送工作进行整合，成立物料队专业化配送队伍，有力提高了物料配送效率。
他们还推行物资回收清单化管理，建立智能物料配送系统，推行物资计划、领用、回收、复用全流程管理，成立经营督察队，开展大清理大回收大利用和“五节”“治六乱”活动，对经营管理过程进行动态督察。1至9月份开展专项督察活动16次。
“人人都是经营者，岗岗都是效益源。”柴里煤矿矿长杨明说，“只要人人树牢‘柴里的事需要柴里人自己去解决，柴里人的幸福需要柴里人自己去奋斗’的意识，全面调动各层级工作积极性，就一定能够把‘紧日子’过成‘好日子’。”
