“实行大工区管理后，工务段区队级管理人员由24人缩减到16人，补充到一线缺员岗位，管理能力和技术力量都得到增强。”物商公司运输事业部工务段段长刘东铭说，“人还是这些人，但通过优化组织，却产生了1+1>2的效果。而且人员集中管理，材料工具共享，降低了不少成本费用。”

这是物商公司在深入开展守正创新、变革转型、管理提升“三个年”活动中，聚焦优化劳动组织、提升管理效能，探索实施“大工区”管理模式的一个缩影。

物商公司成立后，运输事业部在册人数占公司总人数的60%。本着“精简机构、优化配置、提高效率”的原则，该公司对运输事业部实施区域化管理，结合各矿井运量实际，通过合理收缩合并车站、工区，推进“大工区、大站点”机构设置，原有56个区级机构合并缩减到40个，有效整合人力资源存量，解决了各单位、专业之间用工不均衡、结构性缺员的矛盾，进一步提升了劳动生产效率。

在整合融合的关键时期，物商公司着力破除一切与形势和发展不相适应的制度机制，从优化组织架构、合理配置人力资源入手，积极推行“大工区、大部室制”，实现管理层级的“瘦身健体”，进一步激发了转型发展的内生活力。

针对物供业务规模缩减实际，他们本着精简高效的原则，推行“大部室”管理模式，将原有设备部、配件部等7个业务科室合并精简为综合业务科、招标办、设备管理中心，科室岗位实现由“一岗多人”到“一人多岗”转变。裁撤驻矿供应站11个，对人员进行合理分流，并根据业务特点和专业方向，重新划分科室职能，规范业务流程，实现业务归口规范管理。

综合业务科科长刘磊对大部室改革感受颇深:“机构改革不仅精简机构、人员，还提高运转效率。过去原材料采供有5个部门参与，现在职能合并后减少3个，运转效能大幅提升。”

优化人力资源，提高生产效率，关乎企业的未来。“我们将根据公司产业发展需求，进一步优化人力资源配置，制订出科学的人员优化方案，通过精益化管理、市场化机制实现人力资源高效配置。”该公司组织人事负责人范毅说。

他们逐步打破行政化模式，建立起市场化选人用人和薪酬分配机制，在对党群、经管、法务等10个机关部门进行逐步整合基础上，对下属6家公司推行了职业经理人制度，把价值创造作为薪酬分配主要依据，调动了广大职工开拓市场、转型创效的积极性，为实现“渡难关、争盈利、谋发展”目标提供了动力源。