“柴里煤矿是一座有着50多年开采历史的老矿，人员多、摊子大、生产系统复杂、地面厂点众多。近年来，尽管做了大量工作，但依然存在管理机构多、人员总量多、机关人员多的‘三多’问题，造成管理机构臃肿、采掘一线结构性缺员、人工成本等非生产性支出居高不下问题。”柴里煤矿矿长石海波介绍，“改才有出路，闯才有活路。实施机制体制改革是推进柴里老矿可持续发展的唯一的选择，更是践行转型突破的生动实践。”

思路决定出路。他们突出问题导向、坚持顶层设计，本着解放思想、勇于突破、稳步推进“三个”原则，明确摸清家底、重组架构、科学配置、有序退出、稳步推进“五条”推进路径，落实定编、定岗、定员、定责“四定”工作举措，划分机关科室、综合保障、井下区队“三大”区域板块，形成了“543”改革工作思路。

——定编，优化组织机构。坚持该理顺的理顺、该撤并的撤并、该整合的整合、该保留的保留，确保机构设置科学合理，更加符合矿井发展需要。

——定岗，优化岗位设置。依据重塑后新组织架构，坚持按需设岗，杜绝人为干预，让管理机构更加精简高效。

——定员，优化人员配备。全面考量每一个岗位拟选人员的年龄层次、任职经历、专业结构、能力素质等岗位标准，优中选优、配齐配强人员。

——定责，优化岗位职责。明确部门职责和管理权限，重新修订岗位责任制，加大考核问责力度，避免因职责不明确、边界不清晰导致的推诿扯皮现象。

“变则通，通则久。我们主动对接上级要求，紧密结合矿井实际，本着精干、精简、高效的原则，专门成立改革专班，在摸清家底、认真分析的基础上，对现有机构设置进行重新定位、优化整合，打造了与新时代国企改革要求相衔接、与集团战略布局相统一、与矿井发展实际相适应的组织架构。”该矿党委书记焦太记说，矿井体制机制更加顺畅、机构设置更加合理、人员配置更加高效、发展活力更加强劲。

机构庞大、人员冗余、包袱沉重……对任何一家老牌国有企业来说，这些都是不可回避的难点、痛点，也是改革发展道路上的淤堵点、绊脚石。

柴里煤矿在机构改革上再探深水区、再滚上山石，把机构改革作为攻坚的着力点，坚持刀刃向内、靶向“治疗”，全力治沉疴、除积弊。

基层看机关，机关怎么干？柴里煤矿把机关作为机构改革的突破口，以上率下，率先垂范。按照“小机关、大服务”的原则，着力打造复合型、服务型机关部室，对业务相近、职能重叠的机关科室进行优化整合，成立工会（党群工作部）、经营管理科，对后勤服务、非煤单位和机关直属科室进行合并，成立运营管理中心、综合保障中心、调度信息中心三大服务中心。

改革后，机构总量大幅精简，机构设置由62个压至35个；机关科室数量由20个压至10个；矿井设置管理岗位由441个压减至312个；机关人员数由291人精简至86人，转聘协理员24人，办理内部退养12人，首批聘任技术通道11人……

机构设置更加合理，运转更加顺畅高效，业务流程更加清晰，岗位人员更加精干，实现了同质化业务合并、一体化链条式办事，以前需要经过两、三个部门跑办的手续，现在一个部门就能全部完成。

机关干在先，基层快加鞭。在稳步推进机关机构改革的同时，井下生产区队改革也快速实施，整体推进。

按照“精干高效、集中管控”的原则，实行“大工区”管理模式，推行扁平化管理，将职能相近的区队进行合并，对采掘、辅助区队进行业务整合，实行“一区两队”“一区多头”管理和专业化集中管控，推行采掘生产区队“3+4+N”定编定岗模式，用工成本降低、工作效率提高、推诿扯皮减少等一系列改革“红利”先后释放。

此外，该矿还精细设置安全生产科室，确保采煤、掘进等专业独立性、指导性，让矿井机构“筋骨”更强壮，让发展的劲力更坚韧。

“人是企业最宝贵的资源，改革的目的就是为了人的综合素质得到全面提升和发展。”焦太记说。为充分激发各层级人员的活力、动力和战斗力，柴里煤矿在深化干部人事制度改革、规范用工管理、优化薪酬分配上，勇涉激流，从未停步。

“管理干部既是改革攻坚的带头人，也是改革方案的参与者、实践者。我们抓关键、盯少数，不断激发各级管理人员干事创业的激情与活力。”该矿党委副书记、纪委书记、工会主席张慎友说。

坚持“严管干部”，健全完善管理干部考核激励机制，制定管理人员履职考核办法，建立管理人员积分绩效考核机制等等，对管理（专技）人员实行“三评一考”，促进管理人员作风再转变、能力再提高，切实增强了各级管理人员履职尽责、干事创业、奋勇争先的竞争意识。

坚持下真功、出硬招，改革薪酬分配体系，提高人力资源利用率，增加岗位增收创效源。实施易岗易薪、变岗变薪，以薪酬收入倒逼人员向创效岗位流动。通过机构改革，累计分流机关管理人员70人，年度减少管理费用120余万元;采取劳务派遣工转招分流，新增采掘生产直接工110人，有效解决了采掘区队结构性缺员的问题。