2月份以来，滨湖煤矿修理厂强化“两化融合”，创新实施了“契约化”管理新模式，构建全面预算下的厂部、班组、岗位三级内部市场化运行结算体系，全面建设经营生产型修理厂。

为调动全厂干部职工的积极性，该厂牢固树立“人人都是经营者，岗位都是利润源”思想，建立了计件考核、多劳多得的薪酬分配制度，重点向脏苦累险及技术岗位倾斜。坚持“谁管理、谁负责，谁维修、谁负责”的原则，每天为待修的设备“找主人”，对正在维修的设备进行过程考核，对已维修完毕的设备组织人员进行验收，对不能修复报废的设备，组织人员进行拆解，将设备价值做到“零废弃”，通过层层分解任务、全流程管控和正激励考核机制，大大激发了职工的工作积极性，实现了“要我干”到“我要干”的转变。

“我们将原来车间10个管理岗位整合为3个管理岗位，由‘车间主任’平稳过渡到‘车间负责人’，实现由职到责的转变，积极营造全员参与的‘能者上、庸者下’工作氛围。”该厂厂长刘继高说。

本着“以最小投入创造最大产出”的降本提效原则，他们对每个维修项目超前做出预算，每天对材料的领取、使用、回收情况进行监督考核，想方设法堵住效益“出血点”、找出“创效源”，尽最大可能地降低设备、材料投入费用。

“我们建立了材料使用管理台账，实行班清日结考核，严格落实工时分配、材料定额等管控措施，将材料费与职工工资挂钩，提高了职工的节约降本意识。”该厂技术员邓硕说。

抢修煤机摇臂、转载机等大型设备，自制研发应用材料集中配送专用车，对气动隔膜泵进行升级改造，常态化维修开关、水泵、电铃等小件……自实行“契约化”管理新模式以来，该厂创出产值120余万元，节约创效70余万元，为矿井降本提效贡献了维修力量。