2022年以来，枣矿集团全面深化市场化和精益化融合管理，把“两化融合”作为提升管理的重要举措，始终坚持以效益为中心、以市场为导向、以管控为手段，不断深挖潜力，积极搭建市场化结算平台、要素市场平台、设备管理平台、人才育成平台、信息化平台、持续改善平台“六大平台”，精耕细作增效益，为实现“历史最好年”赋动能添活力。
优化顶层设计
“两化融合”是一个全员参与、全要素对接、全层级贯穿、全业务覆盖、全流程融入的系统工程，该集团成立工作专班，坚持高标准起步、强势推进。
他们结合年度、月度全面预算，细化成本的考核“颗粒度”，将各项成本通过层层分解，形成“归口管理、专业控制、责任落实、层层包保”的管控机制，构建“市场化结算平台”，着力推动职工由“发工资”向“挣工资”的思想转变。今年前11个月，枣矿集团节约材料费8300余万元、电费2000余万元。
今年以来，在“要素市场平台”运行过程中，该集团坚持“零星工程零外委”，内部承揽实施工程76项，创效1600余万元。本着“资源共享、循环租用、降低投入”的原则，建立完善了工器具租赁机制，今年以来共减少新工具投入160余万元。
他们还细化完善了精益设备管理流程，大力推动“设备管理平台”实现实效化运作。先后梳理和固化了管理流程标准，制订了自主维护、预防性维修标准，明确了检查点、检查项目、检查周期、检查方法；建立“双向”设备管理工作机制，内部设备管理每天形成清单，专人跟踪各项工作落实，外部设备运行由设备专业组进行现场监督检查，每月形成专项通报，全面提升精益设备管理水平。
厚植创效沃土
枣矿集团坚持“人才是第一资源”，高度重视人才队伍建设，大力实施全员素质“登高工程”，采取“自主+专项”的模式加大培训力度，积极搭建人才孵化平台。
今年以来，他们组织集团层面专项培训6次、矿处层面培训68次、专业线（车间）培训204次、班组层面培训800余次，培训工作实现了纵到底、全覆盖。针对全员设备管理、质量管理和控制、“A3报告”等精益工具运用，以及全面预算管理和细化市场化考核颗粒度等方面，进行逐个板块专题培训，从理论知识和实际操作全方面提升人才综合素质。
他们还建立了内训师机制，成立推进专班团队，跟随咨询机构辅导提升，培养了“两化融合”管理操作层面的“种子选手”25名，这些“种子选手”在各三级单位形成了倍增长的乘数效应，赋能枣矿集团“两化融合”纵深发展、深入推进。
改善就是增效
今年以来，枣矿集团注重利用“信息化平台”“持续改善平台”，着力畅通信息共享，打通信息“孤岛”“壁垒”，向改善项目要效益。
他们按照“诊断分析、确立项目、速赢改善、优化提高、深化推广”的精益项目推进步骤，实施项目制管理，组建项目推进团队，充分应用“鱼骨图”、“A3报告”分析等精益管理工具方法，推动项目实施，以利润贡献度检验精益大项目成效。今年前11个月，他们共实施精益大项目41个，累计创效46300余万元。
该集团巧设“支点”，以小项目撬动大效益。他们搭建全层级、全方位、全流程的“自主改善平台”，制定激励政策，鼓励单位和职工围绕工效、安全、节约、降耗等价值项目，立足实际确立自主攻关课题和自主改善小项目，聚力攻坚克难，解决生产经营中的实际问题。对于改善实现创效的课题，他们定期对项目实施单位和个人进行奖励。今年以来，他们实施群众自主改善小项目650个、创效4500余万元。
面对瞬息万变的发展新形势，枣矿集团立足当前实际，准确把握市场脉搏，深化“两化融合”，积极调动干部职工的主观能动性，着力让每个职工、每个岗位、每个环节都成为效益增长点，成为实现“历史最好年”的强力支撑。
