枣矿集团滨湖煤矿认真落实山东能源“八个攻坚”工作要求，以“求真务实、真抓实干”为导向，围绕生产保效、销售稳效、控员提效、降本增效、政策创效等方面，全面实施“一事一策”工作机制，严格抓好过程管控，从严落实考核管理，通过有力度的“减”和高质量的“加”，推动矿井经济运行质效稳步提升。

（全力抓好源头高效生产）

他们把源头保效作为出发点，坚持“正规循环、安全有序”的工作原则，制定月度产量激励政策和指标任务分解，合理调优劳动组织、加强设备检修质量，加大过程管理力度，实行“一主一辅”高效生产模式，根据采场变化条件，发挥井下原煤仓作用，全面抓好31610和31601工作面的配采、配运、配提等工作，实现原煤生产效率最大化。

该矿将“精煤战略”作为应对市场波动的有力抓手，持续深化产选洗运销一体化协同，找准采场与市场的结合点、产量与质量的平衡点，制定产选洗同步作业时间表，倒排工期、挂图作战、压茬推进，严格抓好TDS前置选矸、预先脱泥、重介分选、煤泥浮选、尾煤压滤等环节的过程管控，做到以质促销、以质增效、以质保价的同时，主动出击抢占市场，通过真诚营销、贴心服务、无忧发运等举措，巩固原有客户、拓展潜在客户、增加直供客户，打通产品变商品的“最后一公里”，实现效益最大化。

（召开经营分析会）

“我们深度研究各项经营政策，扎实做好闲置资产盘活、所得税加计扣除、存款利率优化等工作，实现政策创效再提升。”该矿经营副总师孙刚说，他们思想上合心、工作上合力、行动上合拍，定期召开经营分析会，层层签订成本目标责任书，将成本指标分解到区队、班组、岗位，严格考核兑现，力争全年商品煤单位成本控制在750元/吨以内。

他们把“六精六提”“两化融合”贯穿经营管理全过程，以“降成本、提效益、提效率”为奋斗目标，构建完善安全、生产、质量、环境、成本、设备、劳动组织七维度精益管理框架，持续优化精益生产、精益质量、精益成本、精益运营、精益物供营销、精益自主改善“六大”精益管控平台，积极探索“精益化+”工作模式，加快推进“精益区队”建设，对日清日结、物资管理、识别浪费等定期督促检查，实行周预警、季达标的考核方式，切实把市场化机制、精益化管理建在现场、落在一线。

（加强材料物资管理）

该矿严格落实开源与节流并举的管控措施，在保证安全的前提下，科学调整生产布局，合理优化施工工艺，并按照材料消耗定额标准，执行集中会审制、超支预警制，严把材料计划、审批、采购、领用、监管、考核五大关口，加强领用、回收全过程中管控力度，将单位工资总额、区队负责人及专业部门负责人薪酬与材料消耗实行“三挂钩”考核机制，用经济杠杆推动过程监管，进一步降低材料费支出。

为把设备设施的价值“吃干榨净”，他们制定下发《滨湖煤矿物资市场全生命周期管控实施意见》，坚持“废变宝、长变短、弯变直、坏变好、旧变新”的原则，深入开展“废堆淘金”行动，进一步加强废旧物资回收管理，加快物资循环再利用速度，每天安排人员对基层单位回收、复用、挑拣及修旧利废情况进行现场验收核实，最大限度降低新材料投入。

精简劳动用工、用电“避峰填谷”、减少非生产性支出等，一项项节支降耗举措的落实落地，为阳光滨湖蒸蒸日上、聚力发展提供了坚强保障。

“我们牢固树立‘过紧日子’的思想，精准施策、靶向发力、严格考核兑现，在‘加减乘除’中算好矿井发展效益账。”该矿矿长张柳说。

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