柴里煤矿紧紧围绕山东能源集团、枣矿集团协同管理工作部署，建立共商、共建、共协同常态化运行机制，为矿井内部业务协同赋能增效，开辟了老矿“内部协同”发展“新赛道”。
今年工作一上手，该矿就召开专题会议，成立协同管理办公室，聚焦煤炭主业和非煤产业协同、一线和辅助协同、专业协同、单位协同、业务协同等，研究制定年度协同目标，并从管理层和操作层，以及运行状态、运行质效、实效考核“三个维度”细化工作方案、考核标准、奖惩细则。
“我们在顶层设计上做细制度建设、项目立项、流程管理等各个环节，逐渐固化形成独具‘柴里特色’的协同管理模式。”该矿副矿长吴鸿飞说。
他们要求全矿树立“一盘棋”理念，跳出单位“小圈子”，打破封闭“小循环”，建立互联互通的“大循环”，实现工作协同集成效应。该矿规划发展科按照项目类别、施工时间节点、责任单位、可协同单位等梳理编制专项资金协同项目计划统计表；基本建设办公室统计年度零星工程；通防专业对全年需鉴定的仪器仪表进行详细排查……各专业、各科室、各单位，深化协同意识，认真梳理范围内需要协同事项，统一编制年度协同事项工作配档表。
“在矿井用电这个大协同管理上，我们加强电力交易协同用电分析，按照“峰谷平”分时段组织精益生产，合理调节生产与降本之间的关系，取得了较好的效果。”该矿运营管理中心主任李守民说。
他们通过协同，进一步强化成本过程管控，牢牢锁定“零星工程零外委”目标，重点挖掘矿井内部修旧利废、基本建设、安装维修等潜力，推行共享用工、班组承包、岗位承责等多元化模式，最大化减少外委外协费用。上半年，该矿共完成修旧利废1000余万元。
考核才能促进协同管理的耦合度。他们加大工作考核力度，严把关、真碰硬、敢亮剑，每月开展系统专项检查督察，下发考核通报，严格按照协同考核标准细则在绩效工资中兑现奖惩。
“我们依托能源集团、集团公司两级协同信息平台，加强内部管控，深挖内部潜力，积极共享资源，着力降低运营成本，有力推动了老矿效益提升。”吴鸿飞说。
