截至3月25日，一季度精煤销量同比增幅47%，营业收入同比增加122%，利润全面完成集团公司考核指标……这一项项数据显示，滨湖煤矿认真落实能源集团、集团公司系列会议精神，抓实生产源头，舞活销售龙头，持续深化“两化融合”，加强成本管控，生产经营呈现首季“开门好”的良好势头。

“我们抢抓市场机遇，在稳住老客户的基础上，成功开发了3家新客户，扩大了市场占有率，保证了销售市场稳定。”该矿煤质运销科科长庄伟说，他们实施精煤销售网上竞价模式，今年以来成交近30单，实现竞价增效160余万元。

该矿以市场为导向，找准采场与市场的结合点、产量与质量的平衡点，持续深化产、选、洗、运、销一体化协同，制定了产洗同步作业时间表，划定洗选精煤路线图，倒排任务、挂图作战，认真落实“一面一策”工作措施和分采、分运、分储等工作机制，严格执行“等高采煤”、煤机手煤质津贴、TDS前置选矸、掘进分矸分运等工作制度，全程做好重介分选和煤泥水处理等各个环节的实时监控和调节，加大洗煤流程管控力度，确保生产出的商品煤批批合格，实现了以质促销、以质增效、以质保价。

“我们在抓好营销创效的基础上，聚焦‘管理提升年’活动，坚持将经营管理、成本压减作为日常工作的管控重点，持续发挥考核‘指挥棒’作用，压实各层级经营管理主体责任，持续提高经济运行质量。”该矿考核办主任李银说。

该矿立足“两化融合”和“全面预算”，持续优化完善内部市场运营机制，建立矿对专业、专业对区队、区队对班组、班组对个人“四个层级”的内部全方位市场关系管理模式，完善煤炭、物供、电力、修理、租赁、车辆、后勤、人力资源、创新创效等九大内容的考核标准，通过“精益化考核+市场化结算”流程管控，正负激励政策，倾力打造薄煤层经营生产型矿井。

为加强成本管控，该矿牢固树立“企业的损失就是全员的损失”的理念，建立“矿井、专业、区队、班组、个人”五层级经营管控体系，围绕量本利、人财物、产供销等方面，每月召开一次经济运行分析会议，每周组织一次专项检查，每天对经营管控情况进行调度，严把材料计划、审批、领用、监管、考核五大关口，加强材料实到实销、库存只减不增管理，加大废旧物资回收复用力度，增强自修自制创收能力，将成本消耗与单位工资直接挂钩，用经济杠杆推动过程监管、运行考核，进一步压缩了生产成本和非生产性支出。

他们认真落实用电“避峰填谷”工作要求，围绕采煤、掘进、机电、通防、洗煤等九大专业，分别制定了节电措施，合理优化生产时间，建立健全各单位、各环节用电考核预警机制，将指标量化、细化，分解到区队、车间、班组，利用内部市场化手段将用电指标与工资挂钩，层层考核，实现每月用电从计划、使用、预警全过程管控，进一步降低了用电成本，实现了效益最大化。

“我们坚持多劳多得的原则，建立了计件考核、多劳多得的薪酬分配制度，重点向脏苦累及技术岗位倾斜，任务完成较好的职工工资较以前翻了一倍还多，激发了职工干劲，提高了幸福指数。”该矿修理厂厂长刘继高说。

他们牢固树立“人人都是经营者，岗位都是利润源”思想，以修理厂为试点，创新实施了“契约化”管理新模式，构建全面预算下的厂部、班组、岗位三级内部市场化运行结算体系，深化劳动、人事、分配三项制度改革，想方设法堵住效益“出血点”、找出“创效源”、切断“利益链”，尽最大可能地降低设备、材料投入费用，激发全员经营管控的原动力，提升了经济效益。