面对日益增加的经营压力，高煤公司认真贯彻落实枣矿集团四季度会议精神，正视经营现状，转变控本思想，以“两化融合”管理为支撑，紧盯重点，深挖内潜，干前算，算着干，最大限度地降低各类成本，千方百计做好做实成本管控的“大文章”。

“我们通过‘务实+务虚’两手抓的方式，全面回顾前三季度‘两化融合’落地情况，找问题、剖根源，拟定了经营管理提升规划，为全力抓好成本管控筑牢支撑。”该公司财务总监董汉伟说。

该公司坚持向管理要效益，秉持实用可落地、规范可考核的导向，在内部自查自检、外部对标借智、全员建言献策的基础上，进一步修订全面成本管控、全员绩效提升等24项经营管理制度，促进了精益化、市场化管理的深度融合、提档升级。同时，以全面预算管理为主线，以定额管理为基础，健全完善内部市场化运营实施方案，形成公司、专业、单位、班组、岗位五级市场制度体系，明确定员管控、定额管理、价格测算、考核结算等工作标准与具体要求，切实提高了市场化运行质量。

按照纵向到边、横向到底的原则，他们积极推行区队专业化运营、班组自主化管控、岗位标准化施工“三化”运行机制，把经营任务指标压实到单位、落实到班组、考核到个人，做到“人人肩上有压力，人人头上有指标”。

科学预判成本流失的各类风险，扎实开展正规循环零偏差、设备维保零故障、可控成本零浪费、隐性成本零隐患“四零”班组创建，抓源头、抓流程、抓动态，严标准、严考核、严追责，对因源头设计、工艺工序等原因造成的人力、物力浪费，以“不落实成本之事”倒查“不落实成本之人”，让从严管理成为常态。对超额的材料费等成本，严格按照市场价格由班组“自掏腰包”，让大家深刻理解“螺丝帽就是工资”“省下的就是赚来的”，努力锻造“把企业当家来经营”的大格局。

“我们通过‘两化融合’预警及班组对标可视化管理等平台，强化预警预控及考核分析，推动成本压控目标的顺利实现。”该公司经济运营中心负责人杨为缤介绍。

他们坚持“干前算、算着干”，以日常“四不两直”检查、月度考核兑现等方式，持续强化生产成本动态管控。充分利用“两化融合”智能化管理平台，每天将成本支出等情况进行统计分析，实施动态预警监控，对超支项目跟踪闭合持续完善，以有效的监控杜绝成本的流失。

该公司秉持“过紧日子”思想，将内部承揽结算、班组回收复用等指标，纳入内部市场化考核，实施刚性考核、节奖超罚。自主维修一个矿灯，都会在市场化考核中加分；反之，哪怕是一根锚杆回收不及时，也会影响职工的收入，从而引导职工强化成本观念，坚持“节约一分不嫌少，浪费一分就是多”，能修复的不加工，能加工的不购置，确保将成本降到最低。

他们坚持每月召开经营考核会，认真研究存在问题和管理漏洞，并对矿井生产经营运行情况和各单位成本管控情况进行通报与分析，研究问题与漏洞，明确整改重点。每季度对市场化运行情况进行评估诊断，对不符合市场实际的及时进行修订，建立“废、改、立”为主的动态机制，持续提升市场化运行水平，使市场化管理真正成为抓好成本管控的利器。